Diario Financiero
Los hechos acaecidos el 27 F en las oficinas de la Onemi han sido comentados profusamente desde la perspectiva política y legal. La mayor parte de esos análisis no han abordado los gruesos errores de esa fecha desde la mirada de la gestión de conflictos, que es indispensable para sopesar la bondad de cualquier exigencia, reproche o justificación política o judicial. La hipótesis es que el pensamiento grupal jugó una muy mala pasada a aquellas autoridades que estuvieron en la Onemi. Veamos.
El pensamiento grupal se produce en aquellos sistemas sociales en el que toda comunicación se acepta sin mayores discusiones y en que el diálogo franco y abierto es visto con recelo; la consecuencia de ello es que un grupo de personas competentes puede adoptar decisiones equivocadas, aunque algunos –o muchos– de sus integrantes consideren erróneo decidir en ese sentido.
La historia nos relata casos dramáticos de pensamiento grupal, como el lanzamiento del Challenger, que terminó en una catástrofe que pudo ser evitada si en aquel grupo hubiera existido la posibilidad de disentir. Algo muy parecido ocurrió ese fatídico día en Chile.
En efecto, por existir presión hacia el consenso y a dar una señal clara a la población -que había o no que evacuar -se produjo, en la interacción entre los que deambulaban por la Onemi, el pensamiento grupal. Seguramente esa noche fue mucho más difícil decirle directamente a otro que no se aceptaba su presunción de trabajo o que podía ser errónea.
Las filmaciones de TV muestran que quien disentía en cualquiera de los sentidos debía tener una autoestima muy alta y datos duros de lo que estaba afirmando -que efectivamente habían fuertes oleajes en muchas partes del país y que desde el extranjero se insistía con la ocurrencia del maremoto-, porque debía soportar argumentos, gestos de impaciencia e incluso ironías por parte de un grupo que parecía convencido en el sentido contrario. El resultado del pensamiento grupal es que se desperdiciaron oportunidades, porque no se expresaron o sopesaron, prudente y reflexivamente, opciones distintas a la inexistencia del tsunami, pese a las numerosas señales que lo advertían.
En los grupos humanos donde el desacuerdo es permitido, en que se sabe negociar y llegar a consensos razonables, se produce sinergia y el resultado del trabajo en equipo es considerablemente mejor que el individual. En los equipos en los que predomina el pensamiento grupal no hay sinergia. No sólo se desaprovecha esta enorme ventaja de la colaboración social, sino que los integrantes se inhiben y anulan mutuamente, de tal modo que el todo es menos que la suma de las partes.
El conflicto de aquella noche, entonces, obligaba a comunicarse, a superar el rechazo, a elaborar mejor los argumentos e incentivaba la creatividad, que hubiera significado la ponderación de opciones distintas de solución. Cuando todos piensan lo mismo, dice el adagio, nadie piensa. El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano, apunta otro decir popular. Hoy en día los huérfanos habitan los tribunales y la ciudadanía se pregunta qué autoridades políticas fallaron tan gravemente. El pensamiento grupal parece ser la respuesta que falta para completar el rompecabezas.
