La Tercera
El diputado y precandidato presidencial Gabriel Boric propuso directorios paritarios de trabajadores y accionistas para las empresas en Chile, poniendo en el centro del debate el modelo alemán de cogestión empresarial. Menor conflictividad y mayor información se mencionan entre los beneficios, aunque se cuestiona lo burocrático para la toma de decisiones estratégicas de largo plazo.
Cogestión empresarial, codeterminación o coparticipación. Esos términos están en el centro del debate, luego de que el diputado y precandidato presidencial Gabriel Boric propusiera que los directorios de empresas en Chile estuvieran conformados por una equivalente cantidad de representantes de los trabajadores y de los accionistas, idea inspirada en modelos implementados en Europa, y en especial, en Alemania.
En simple, la cogestión es la práctica mediante la cual los empleados tienen un papel importante en la gestión de la empresa.
¿En qué consiste?
Desde la Embajada de Alemania en Chile resumen el sistema de representación de los trabajadores en los órganos de gobierno de las empresas que impera en la economía germana, conocido como Mitbestimmung. 'En Alemania existen desde hace mucho tiempo varios modelos de cogestión empresarial por parte de trabajadores y empleados, cuyo carácter y alcance dependen, esencialmente, del sector y del tamaño de las empresas. Incluyen desde derechos de información, consulta y cogestión en temas de organización laboral interna, en la mayoría de los casos hasta derechos de cogestión empresarial a través de la representación paritaria de trabajadores y empleados en el consejo de administración de grandes sociedades de capital', explican en la embajada. Destacan que 'la cogestión empresarial goza de amplia aceptación. Su conformidad con la Constitución fue confirmada por el Tribunal Constitucional hace más de 40 años. Obviamente, la aplicación de este modelo de cogestión empresarial en un contexto político, social, económico y legal distinto del alemán es un tema aparte'.
Surgida de manera tímida en 1922 y que después de la Segunda Guerra Mundial se expandió a la industria siderúrgica, la cogestión alemana fue establecida por ley en 1976, luego de que se tensionaron las relaciones entre los trabajadores y los empleadores en medio de la crisis petrolera de esa década, por lo que se buscó equilibrar los intereses económicos de la empresa y los derechos sociales de los trabajadores. La ley definió que los trabajadores de cualquier firma que tenga entre cinco y menos de 500 empleados, por ley, tienen el derecho a formar un consejo de trabajadores que coparticipa en decisiones relevantes de la empresa que involucran a los trabajadores, tales como el horario laboral, protección y seguridad en el lugar de trabajo, protocolos contra la violencia laboral o acoso sexual, licencias por maternidad y, además, coopera con los sindicatos en las negociaciones colectivas a nivel de industria. A su vez, definió que en firmas de entre 500 y 2.000 empleados, los trabajadores tienen reservado un tercio de los puestos en el directorio o consejo supervisor, que en el modelo alemán es el que examina y asesora las decisiones del directorio o consejo administrativo. En las compañías de más de 2.000 trabajadores, sus representantes deben ocupar hasta la mitad de dicha instancia. Aunque, en caso de empate, el presidente de este directorio o consejo supervisor, que es nominado por los accionistas, tiene el voto decisivo.
Así, por ejemplo, el gobierno corporativo de Puma tiene una estructura dual de administración y supervisión. Mientras el consejo de administración está compuesto por tres miembros, el consejo de supervisión tiene seis integrantes, cuatro de los cuales son elegidos por la junta general anual y dos elegidos por los empleados.
En el caso de la farmacéutica Bayer, el consejo de supervisión tiene 20 miembros, la mitad elegidos por los accionistas y la otra mitad, por los empleados de la empresa. 'El Consejo de Supervisión participa directamente en las decisiones sobre asuntos de importancia fundamental para la empresa y consulta con el Consejo de Administración sobre la alineación estratégica de la empresa', precisa la compañía en su información oficial. Mientras que en Lufthansa, cuyo consejo de supervisión también tiene 20 miembros, los trabajadores nombran a 10 representantes.
La mirada a favor
Los defensores de la gobernanza compartida sostienen que es la base de muchas de las virtudes de las empresas alemanas. Simone Reperger, representante en Chile de la Fundación Friedrich Ebert, destaca que el objetivo de este modelo es 'democratizar las empresas, equilibrar los intereses del empresario con el de los trabajadores y garantizar un diálogo permanente'. Menciona que esta institucionalidad obliga a los empleadores a normas de transparencia y a informar a los trabajadores de todo lo que se está planificando, lo que, a su juicio, tiene beneficios. Señala que estudios científicos, como el del Leibniz Instituto, de Alemania, analizaron el desarrollo de empresas alemanas entre 1993-2013. 'Demostró que las empresas con comités y cogestión están aumentando más su productividad en comparación con empresas que no los tienen (...) 15 años de cogestión significan en promedio un 25% de aumento de productividad en una empresa', subraya.
Recuerda que en la crisis económica subprime de entre 2007 y 2009, gracias al régimen de cogestión, las empresas pudieron acordar con los trabajadores medidas flexibles para adaptarse al contexto, como que no habría despidos, que los empleados reducirían sus horas de trabajo con la proporcional baja de sueldos, y se restringió una serie de gastos, como bonos excesivos, entre otros. 'Gracias a eso, las empresas pudieron superar la crisis, mejorar la productividad, y cuando terminó la recesión, en 2010, las firmas pudieron aumentar la producción y crecer rápidamente', apunta. La cogestión, añade, presenta otros beneficios: mejora la comunicación e información en la empresa, genera mayor fidelización del trabajador hacia la compañía, mayor grado de corresponsabilidad, mayor capacidad de innovación y de ser sustentables, junto con una reducción de los conflictos entre trabajadores y empleadores, 'porque hay muchas posibilidades de negociar antes'.
Para Jeannette von Wolfersdorff, economista de la RWTH Aachen University de Alemania, complementa. 'Ha sido, dentro de todo, no una herramienta perfecta, pero sí un instrumento que ha dado más valor a las empresas, porque ha permitido de forma efectiva conciliar mejor los intereses entre capital y empleo, y es la base para la cooperación entre accionistas y empleados, lo que contribuye al éxito de las empresas y de sus trabajadores', resalta.
Menciona un informe del MIT de 2020, 'Labour in the boardroom', que concluye que 'no hay efectos negativos sobre la rentabilidad de las empresas sujetas a un modelo de codeterminación', señala el reporte, y que además demostró que, 'según la evidencia, la gobernanza compartida puede aumentar la inversión de capital de las organizaciones', añade el estudio.
Von Wolfersdorff añade: 'Además, hay otros estudios que demuestran que las empresas con codeterminación tienen menos bonos excesivos para la gerencia', apunta.
Plantea que la codeterminación es parte de la cultura alemana y no es algo que el empresariado germano quiere eliminar, 'sino que modernizar, en el sentido de que se busca una armonización a nivel europeo, porque ningún país tiene una regulación tan avanzada como Alemania', dice.
Sí reconoce miedos y aprensiones de parte de algún sector, y menciona que las empresas alemanas han solicitado una revisión del porcentaje, dado que el 50% de paridad les parece excesivo. En efecto, en noviembre de 2004, la Confederación de la Industria Alemana (BDI) y la Confederación de la Asociación Patronal Alemana (BDA), emitieron un informe pidiendo a la autoridad revisar esa participación, 'donde lo óptimo sería dejar ese porcentaje en carácter flexible sujeto a una negociación entre las partes, según el tamaño de la empresa, aunque con un piso mínimo que puede ser un tercio de representatividad de los trabajadores', consigna el informe.
En caso de implementar este modelo en Chile, Von Wolfersdorff cree que el 50% de paridad es excesivo, 'en especial si queremos avanzar en Chile sin haber empezado con una cultura de codeterminación o de conciliar mejor los intereses. Me parece interesante como concepto, pero para introducirse en Chile debe partir con un porcentaje menor, para que tenga reales efectos positivos'.
Las dudas y reparos
En 1994 se legisló para eliminar esta exigencia para las empresas de menos de 500 trabajadores, 'argumentando la burocratización para la toma de decisiones estratégicas', apunta Harald Beyer, rector de la Universidad Adolfo Ibáñez, lo que en su opinión reflejaría una de las dificultades de este modelo. El economista e investigador asevera que lo que partió con mucho entusiasmo, con el tiempo se convirtió en problema, especialmente, para las firmas más pequeñas.
Plantea que hay varias dudas y temas debatibles en torno a los beneficios de la cogestión. Uno de ellos, menciona, es que este modelo no incluye a los trabajadores en el extranjero de las multinacionales alemanas, 'y eso genera un desbalance entre los trabajadores'. Asimismo, añade, muchas firmas alemanas de mediano tamaño —de menos de 500 trabajadores— cuando crecen y deben asumir la codeterminación, 'han empleado un subterfugio y se han incorporado bajo la ley europea que no exige codeterminación, han optado por incorporarse en la cláusula Societas Europea, con lo que evitan las reglas de la cogestión'. Eso sugiere, en opinión de Beyer, 'que hay problemas evidentes, que no es tan bueno ni recomendable a ciencia cierta'.
Menciona un estudio de 2004, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Örebro, de Suecia, que analizó el modelo alemán de codeterminación paritario y concluyó que 'las empresas que tienen igual representación de empleados y empleadores en el consejo de supervisión, se transan en Bolsa con un descuento de 31%, comparado con empresas que tienen un tercio de representantes sentados en ese directorio', señala el reporte. 'Eso hace suponer que los inversionistas no valoran este modelo y al contrario, castigan a este tipo de empresas', afirma Beyer.
Otra dimensión a considerar, según el abogado y académico de Derecho Comercial de la Universidad Católica, Roberto Guerrero, es que 'hay realidades distintas. Chile no es Europa, y acá el sistema funciona, con imperfecciones, pero funciona'.
Advierte de un estudio de 2020 de Jäger, Schoefer y Heining, investigadores del MIT, que revela que el sistema de codeterminación no provocó una mejora en las condiciones de los trabajadores. 'La representación de los trabajadores en los consejos de administración de la empresa no parece afectar la fijación de salarios en niveles detectables', señala el informe. Para Guerrero, además, la evidencia muestra que los consejos de trabajadores y los directorios supervisores 'hacen más lenta la toma de decisiones y desalienta la audacia en la conducción'.
Eso ha llevado, agrega, a la creación de órganos intermedios sin participación de trabajadores, traspasando y delegando las decisiones al CEO, 'que se transforma en un todopoderoso que defiende sus decisiones en el directorio, lo que tiene riesgos'. Explica que así ocurrió en el escándalo de Volkswagen por las emisiones de motores diésel, de 2015, 'donde el directorio era decorativo y el que tomaba las decisiones era el CEO y su equipo'.
Otro punto discutible, dice Guerrero, es 'por qué la comunidad que es afectada por la empresa no tiene el derecho a estar sentada y representada en el directorio'. También, agrega, hay dudas sobre qué hacer en aquellas empresas que tienen un solo dueño, que no son sociedades anónimas y que no tienen directorios. 'No digo que hay que descartar de plano la cogestión empresarial, pero con la experiencia comparada requiere un mayor cuestionamiento y no solo implementarlo apelando a la democracia y a los equilibrios, porque aquí estamos administrando recursos que son de otros y que afectan no solo a los trabajadores; afectan a los proveedores, a la comunidad, al fisco, a los clientes y consumidores. Con esta lógica, debiéramos tener un directorio de 30 personas, donde todos los involucrados por la empresa e impactados por su actividad estén representados'.
Para el economista Raphael Bergoeing, un punto importante es que 'las empresas tienen que dar una mayor participación a sus colaboradores, pero esa mayor participación no necesariamente tiene que estar vinculada con el rol directivo, porque también es relevante el riesgo que corre el que pone el capital en la empresa'. Importante, dice, es diferenciar entre tipo de empresas y sectores, junto con considerar que 'no hay evidencia que capture que per se hay menos huelgas por tener a trabajadores en los directorios ni tampoco mejores salarios. Al contrario, se han encontrado casos en que los trabajadores no están alineados con la mirada de largo plazo de los dueños y eso dificulta la toma de decisión de largo plazo'. El economista entrega otro dato: 'A este tipo de empresas sí les cuesta más conseguir financiamiento externo para hacer grandes inversiones'.
Bergoeing enfatiza en que este modelo está en retirada en Alemania, 'donde si bien aún hay 400 empresas sujetas a este modelo, antes hubo 2.000'.
En simple, la cogestión es la práctica mediante la cual los empleados tienen un papel importante en la gestión de la empresa.
¿En qué consiste?
Desde la Embajada de Alemania en Chile resumen el sistema de representación de los trabajadores en los órganos de gobierno de las empresas que impera en la economía germana, conocido como Mitbestimmung. 'En Alemania existen desde hace mucho tiempo varios modelos de cogestión empresarial por parte de trabajadores y empleados, cuyo carácter y alcance dependen, esencialmente, del sector y del tamaño de las empresas. Incluyen desde derechos de información, consulta y cogestión en temas de organización laboral interna, en la mayoría de los casos hasta derechos de cogestión empresarial a través de la representación paritaria de trabajadores y empleados en el consejo de administración de grandes sociedades de capital', explican en la embajada. Destacan que 'la cogestión empresarial goza de amplia aceptación. Su conformidad con la Constitución fue confirmada por el Tribunal Constitucional hace más de 40 años. Obviamente, la aplicación de este modelo de cogestión empresarial en un contexto político, social, económico y legal distinto del alemán es un tema aparte'.
Surgida de manera tímida en 1922 y que después de la Segunda Guerra Mundial se expandió a la industria siderúrgica, la cogestión alemana fue establecida por ley en 1976, luego de que se tensionaron las relaciones entre los trabajadores y los empleadores en medio de la crisis petrolera de esa década, por lo que se buscó equilibrar los intereses económicos de la empresa y los derechos sociales de los trabajadores. La ley definió que los trabajadores de cualquier firma que tenga entre cinco y menos de 500 empleados, por ley, tienen el derecho a formar un consejo de trabajadores que coparticipa en decisiones relevantes de la empresa que involucran a los trabajadores, tales como el horario laboral, protección y seguridad en el lugar de trabajo, protocolos contra la violencia laboral o acoso sexual, licencias por maternidad y, además, coopera con los sindicatos en las negociaciones colectivas a nivel de industria. A su vez, definió que en firmas de entre 500 y 2.000 empleados, los trabajadores tienen reservado un tercio de los puestos en el directorio o consejo supervisor, que en el modelo alemán es el que examina y asesora las decisiones del directorio o consejo administrativo. En las compañías de más de 2.000 trabajadores, sus representantes deben ocupar hasta la mitad de dicha instancia. Aunque, en caso de empate, el presidente de este directorio o consejo supervisor, que es nominado por los accionistas, tiene el voto decisivo.
Así, por ejemplo, el gobierno corporativo de Puma tiene una estructura dual de administración y supervisión. Mientras el consejo de administración está compuesto por tres miembros, el consejo de supervisión tiene seis integrantes, cuatro de los cuales son elegidos por la junta general anual y dos elegidos por los empleados.
En el caso de la farmacéutica Bayer, el consejo de supervisión tiene 20 miembros, la mitad elegidos por los accionistas y la otra mitad, por los empleados de la empresa. 'El Consejo de Supervisión participa directamente en las decisiones sobre asuntos de importancia fundamental para la empresa y consulta con el Consejo de Administración sobre la alineación estratégica de la empresa', precisa la compañía en su información oficial. Mientras que en Lufthansa, cuyo consejo de supervisión también tiene 20 miembros, los trabajadores nombran a 10 representantes.
La mirada a favor
Los defensores de la gobernanza compartida sostienen que es la base de muchas de las virtudes de las empresas alemanas. Simone Reperger, representante en Chile de la Fundación Friedrich Ebert, destaca que el objetivo de este modelo es 'democratizar las empresas, equilibrar los intereses del empresario con el de los trabajadores y garantizar un diálogo permanente'. Menciona que esta institucionalidad obliga a los empleadores a normas de transparencia y a informar a los trabajadores de todo lo que se está planificando, lo que, a su juicio, tiene beneficios. Señala que estudios científicos, como el del Leibniz Instituto, de Alemania, analizaron el desarrollo de empresas alemanas entre 1993-2013. 'Demostró que las empresas con comités y cogestión están aumentando más su productividad en comparación con empresas que no los tienen (...) 15 años de cogestión significan en promedio un 25% de aumento de productividad en una empresa', subraya.
Recuerda que en la crisis económica subprime de entre 2007 y 2009, gracias al régimen de cogestión, las empresas pudieron acordar con los trabajadores medidas flexibles para adaptarse al contexto, como que no habría despidos, que los empleados reducirían sus horas de trabajo con la proporcional baja de sueldos, y se restringió una serie de gastos, como bonos excesivos, entre otros. 'Gracias a eso, las empresas pudieron superar la crisis, mejorar la productividad, y cuando terminó la recesión, en 2010, las firmas pudieron aumentar la producción y crecer rápidamente', apunta. La cogestión, añade, presenta otros beneficios: mejora la comunicación e información en la empresa, genera mayor fidelización del trabajador hacia la compañía, mayor grado de corresponsabilidad, mayor capacidad de innovación y de ser sustentables, junto con una reducción de los conflictos entre trabajadores y empleadores, 'porque hay muchas posibilidades de negociar antes'.
Para Jeannette von Wolfersdorff, economista de la RWTH Aachen University de Alemania, complementa. 'Ha sido, dentro de todo, no una herramienta perfecta, pero sí un instrumento que ha dado más valor a las empresas, porque ha permitido de forma efectiva conciliar mejor los intereses entre capital y empleo, y es la base para la cooperación entre accionistas y empleados, lo que contribuye al éxito de las empresas y de sus trabajadores', resalta.
Menciona un informe del MIT de 2020, 'Labour in the boardroom', que concluye que 'no hay efectos negativos sobre la rentabilidad de las empresas sujetas a un modelo de codeterminación', señala el reporte, y que además demostró que, 'según la evidencia, la gobernanza compartida puede aumentar la inversión de capital de las organizaciones', añade el estudio.
Von Wolfersdorff añade: 'Además, hay otros estudios que demuestran que las empresas con codeterminación tienen menos bonos excesivos para la gerencia', apunta.
Plantea que la codeterminación es parte de la cultura alemana y no es algo que el empresariado germano quiere eliminar, 'sino que modernizar, en el sentido de que se busca una armonización a nivel europeo, porque ningún país tiene una regulación tan avanzada como Alemania', dice.
Sí reconoce miedos y aprensiones de parte de algún sector, y menciona que las empresas alemanas han solicitado una revisión del porcentaje, dado que el 50% de paridad les parece excesivo. En efecto, en noviembre de 2004, la Confederación de la Industria Alemana (BDI) y la Confederación de la Asociación Patronal Alemana (BDA), emitieron un informe pidiendo a la autoridad revisar esa participación, 'donde lo óptimo sería dejar ese porcentaje en carácter flexible sujeto a una negociación entre las partes, según el tamaño de la empresa, aunque con un piso mínimo que puede ser un tercio de representatividad de los trabajadores', consigna el informe.
En caso de implementar este modelo en Chile, Von Wolfersdorff cree que el 50% de paridad es excesivo, 'en especial si queremos avanzar en Chile sin haber empezado con una cultura de codeterminación o de conciliar mejor los intereses. Me parece interesante como concepto, pero para introducirse en Chile debe partir con un porcentaje menor, para que tenga reales efectos positivos'.
Las dudas y reparos
En 1994 se legisló para eliminar esta exigencia para las empresas de menos de 500 trabajadores, 'argumentando la burocratización para la toma de decisiones estratégicas', apunta Harald Beyer, rector de la Universidad Adolfo Ibáñez, lo que en su opinión reflejaría una de las dificultades de este modelo. El economista e investigador asevera que lo que partió con mucho entusiasmo, con el tiempo se convirtió en problema, especialmente, para las firmas más pequeñas.
Plantea que hay varias dudas y temas debatibles en torno a los beneficios de la cogestión. Uno de ellos, menciona, es que este modelo no incluye a los trabajadores en el extranjero de las multinacionales alemanas, 'y eso genera un desbalance entre los trabajadores'. Asimismo, añade, muchas firmas alemanas de mediano tamaño —de menos de 500 trabajadores— cuando crecen y deben asumir la codeterminación, 'han empleado un subterfugio y se han incorporado bajo la ley europea que no exige codeterminación, han optado por incorporarse en la cláusula Societas Europea, con lo que evitan las reglas de la cogestión'. Eso sugiere, en opinión de Beyer, 'que hay problemas evidentes, que no es tan bueno ni recomendable a ciencia cierta'.
Menciona un estudio de 2004, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Örebro, de Suecia, que analizó el modelo alemán de codeterminación paritario y concluyó que 'las empresas que tienen igual representación de empleados y empleadores en el consejo de supervisión, se transan en Bolsa con un descuento de 31%, comparado con empresas que tienen un tercio de representantes sentados en ese directorio', señala el reporte. 'Eso hace suponer que los inversionistas no valoran este modelo y al contrario, castigan a este tipo de empresas', afirma Beyer.
Otra dimensión a considerar, según el abogado y académico de Derecho Comercial de la Universidad Católica, Roberto Guerrero, es que 'hay realidades distintas. Chile no es Europa, y acá el sistema funciona, con imperfecciones, pero funciona'.
Advierte de un estudio de 2020 de Jäger, Schoefer y Heining, investigadores del MIT, que revela que el sistema de codeterminación no provocó una mejora en las condiciones de los trabajadores. 'La representación de los trabajadores en los consejos de administración de la empresa no parece afectar la fijación de salarios en niveles detectables', señala el informe. Para Guerrero, además, la evidencia muestra que los consejos de trabajadores y los directorios supervisores 'hacen más lenta la toma de decisiones y desalienta la audacia en la conducción'.
Eso ha llevado, agrega, a la creación de órganos intermedios sin participación de trabajadores, traspasando y delegando las decisiones al CEO, 'que se transforma en un todopoderoso que defiende sus decisiones en el directorio, lo que tiene riesgos'. Explica que así ocurrió en el escándalo de Volkswagen por las emisiones de motores diésel, de 2015, 'donde el directorio era decorativo y el que tomaba las decisiones era el CEO y su equipo'.
Otro punto discutible, dice Guerrero, es 'por qué la comunidad que es afectada por la empresa no tiene el derecho a estar sentada y representada en el directorio'. También, agrega, hay dudas sobre qué hacer en aquellas empresas que tienen un solo dueño, que no son sociedades anónimas y que no tienen directorios. 'No digo que hay que descartar de plano la cogestión empresarial, pero con la experiencia comparada requiere un mayor cuestionamiento y no solo implementarlo apelando a la democracia y a los equilibrios, porque aquí estamos administrando recursos que son de otros y que afectan no solo a los trabajadores; afectan a los proveedores, a la comunidad, al fisco, a los clientes y consumidores. Con esta lógica, debiéramos tener un directorio de 30 personas, donde todos los involucrados por la empresa e impactados por su actividad estén representados'.
Para el economista Raphael Bergoeing, un punto importante es que 'las empresas tienen que dar una mayor participación a sus colaboradores, pero esa mayor participación no necesariamente tiene que estar vinculada con el rol directivo, porque también es relevante el riesgo que corre el que pone el capital en la empresa'. Importante, dice, es diferenciar entre tipo de empresas y sectores, junto con considerar que 'no hay evidencia que capture que per se hay menos huelgas por tener a trabajadores en los directorios ni tampoco mejores salarios. Al contrario, se han encontrado casos en que los trabajadores no están alineados con la mirada de largo plazo de los dueños y eso dificulta la toma de decisión de largo plazo'. El economista entrega otro dato: 'A este tipo de empresas sí les cuesta más conseguir financiamiento externo para hacer grandes inversiones'.
Bergoeing enfatiza en que este modelo está en retirada en Alemania, 'donde si bien aún hay 400 empresas sujetas a este modelo, antes hubo 2.000'.
