Diario Financiero
El país progresa. Los trabajadores quieren acceder a más beneficios en su desarrollo laboral, y el instrumento que se utiliza formalmente en muchas empresas es la negociación colectiva. Actualmente, ejecutivos y profesionales se ven expuestos a una dura conflictividad, patrón de muchas -demasiadas- negociaciones colectivas. ¿Cuáles son las causas?
Primeramente, y tal vez la más clásica, los rangos de negociación son tan extremos que no se cruzan. Es común que los trabajadores entreguen un proyecto "con el tejo muy pasado", siendo la respuesta tradicional del empleador un rotundo "no" a todo. Es cierto, la regla general es que el punto de partida debe ser mayor al objetivo (el que se quiere alcanzar), pero no tan alto como para que a la otra parte le parezca ridículo, rechazándolo de plano; lo relevante es siempre fundar el punto de partida y la meta planificada - el referido punto objetivo- en criterios legítimos.
Segunda razón de la conflictividad es el desgaste de las relaciones. La relación es uno de los elementos más importantes en una negociación colectiva ya que trabajador y empleador debieran trabajar codo a codo por mucho tiempo. Lo ideal en los momentos de tensión entre las partes es "subir al balcón", para evitar distorsiones y la emocionalidad que afecta negativamente las negociaciones.
La tercera razón son las suposiciones y prejuicios. La llamada "demonización" de las partes que negocian colectivamente es pensar que el otro es perverso y atribuirle malas intenciones por lo que se estima justificado tratarlo mal.
La respuesta de la otra parte es hacer lo mismo. Se oye permanentemente: "El empleador conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa". Según la Encla 2008 (Encuesta Laboral de Chile), más de un 65% de los trabajadores de empresas con sindicato piensa que la empresa en la última negociación colectiva fue "un obstáculo" y que "presionó a los dirigentes sindicales".
La solución es cultivar la confianza, siendo transparente en la entrega de información y cuidadoso en las tácticas que se utilizan y, ante todo, pensar con la mente del otro, sin enjuiciar, desprendiéndonos de nuestros temores y supuestos, tarea difícil, especialmente cuando las relaciones han estado teñidas de desconfianza. Por último, mucha de la conflictividad se debe a que los intereses de los representantes no coinciden con los de los representados. El líder sindical o los negociadores de la empresa debieran satisfacer los intereses de sus representados más que los propios, lo cual generalmente no ocurre. Es la "agenda oculta" del negociador. Acá cobra vital importancia la preparación y el entender a cabalidad los intereses personales de la otra parte -y los propios-, ya que en innumerables ocasiones, de la agenda personal depende el éxito de la negociación.
No olvidemos que estamos negociando con personas, no con sindicatos o empresas. Si entendemos estas razones que dan origen a la conflictividad y utilizamos las soluciones señaladas, el camino a una negociación colectiva más cooperativa está pavimentado.
